lunes, 1 de julio de 2013
LA IMPORTANCIA Y EJECUCIÓN DE LA TOMA DE DECISIONES EN LAS DISTINTAS FASES DE LAS FUNCIONES DE LA GESTIÓN EMPRESARIAL.
Los gerentes consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quién ha de hacerlo, cuándo y dónde, y en ocasiones hasta cómo se hará. Sin embargo, la toma de decisiones sólo es un paso de la planeación, incluso cuando se hace con rapidez y dedicándole poca atención o cuando influye sobre la acción sólo durante unos minutos.
Un gerente debe tener la capacidad de estar enterado de todo, de trabajar codo a codo con cualquiera para hacer cosas, saber del negocio y de la empresa, tener una meta clara, mantener la política de puertas abiertas y contagiar a sus subordinados su visión para que éstos adhieran a ella con entusiasmo. Un gerente, además de poseer ciertos conocimientos de la industria o del mercado, debe tener sociabilidad para relacionarse y comunicarse con las personas. Tener un objetivo claro, el cual debe transmitir a sus subordinados, porque él está para dirigir y coordinar a las personas para lograr esa meta. Eso implica saber delegar, trabajar en equipo, escuchar a las personas, y hacerlas participar en la toma de decisiones. El gerente también debe saber motivar y promover la iniciativa, además de ser un muy buen planificador. Si un gerente posee todas estas cualidades será capaz de llevar a cabo una buena ejecución en el proceso administrativo.
Importancia de la toma de decisiones en las distintas fases de las funciones de la gestión empresarial:
Es importante porque mediante el empleo de un buen juicio, la toma de decisiones nos indica que un problema o situación es valorado y considerado profundamente para elegir el mejor camino a seguir según las diferentes alternativas y operaciones.
También es de vital importancia para la gerencia ya que contribuye a mantener la armonía y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia.
En la toma de decisiones, considerar un problema y llegar a una conclusión válida, significa que se han examinado todas las alternativas y que la elección ha sido correcta. Dicho pensamiento lógico aumentará la confianza en la capacidad para juzgar y controlar situaciones.
Uno de los enfoques más competitivos de investigación y análisis para la toma de las decisiones es la investigación de operaciones. Puesto que esta es una herramienta importante para la administración de la producción y las operaciones.
La toma de decisiones, se considera como parte importante del proceso de planeación cuando ya se conoce una oportunidad y una meta, el núcleo de la planeación es realmente el proceso de decisión.
La ejecución de la toma de decisiones en las distintas fases de las funciones de la gestión empresarial:
La gestión empresarial se basa principalmente en cuatro funciones que son:
• a. Planificación: se utiliza para combinar los recursos con el fin de planear nuevos proyectos
• b. Organización: donde se agrupan todos los recursos con los que la empresa cuenta, haciendo que trabajen en conjunto
• c. Dirección: implica un elevado nivel de comunicación de los administradores hacia los empleados, para crear un ambiente adecuado de trabajo, para aumentar la eficiencia del trabajo.
• d. Control: este podrá cuantificar el progreso que ha demostrado el personal.
Característica de la decisión: existen cinco características de las decisiones:
1. Efectos futuros:
Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la decisión afectarán el futuro. Una decisión que tiene una influencia a largo plazo, puede ser considerada una decisión de alto nivel, mientras que una decisión con efectos a corto plazo puede ser tomada a un nivel muy inferior.
Se refiere a la velocidad con que una decisión puede revertirse y la dificultad que implica hacer este cambio. Si revertir es difícil, se recomienda tomar la decisión a un nivel alto; pero si revertir es fácil, se requiere tomar la decisión a un nivel bajo.
2. Reversibilidad:
Esta característica se refiere a la medida en que otras áreas o actividades se ven afectadas. Si el impacto es extensivo, es indicado tomar la decisión a un nivel alto; un impacto único se asocia con una decisión tomada a un nivel bajo.
3. Impacto:
Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores éticos, consideraciones legales, principios básicos de conducta, imagen de la compañía, etc. Si muchos de estos factores están involucrados, se requiere tomar la decisión a un nivel alto; si solo algunos factores son relevantes, se recomienda tomar la decisión a un nivel bajo.
4. Calidad.
5. Periodicidad:
Este elemento responde a la pregunta de si una decisión se toma frecuente o excepcionalmente. Una decisión excepcional es una decisión de alto nivel, mientras que una decisión que se toma frecuentemente es una decisión de nivel bajo.
Pasos en el proceso de la toma de decisiones
a. Determinar la necesidad de una decisión.
b. El proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de la necesidad de tomar una decisión, el mismo lo genera un problema o una disparidad entre cierto estado deseado y la condición real del momento.
c. Identificar los criterios de decisión.
d. Asignar peso a los criterios.
e. Desarrollar todas las alternativas.
f. Evaluar las alternativas.
g. Seleccionar la mejor alternativa (toma de decisiones).
Una vez seleccionada la mejor alternativa se llega al final del proceso de la toma de decisiones, en el proceso racional. Esta selección es bastante simple.
El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y lógico a la hora de tomarlas, tiene que tener una meta clara y todas las acciones en el proceso de toma de decisiones llevan de manera consistente a la selección de aquellas alternativas que maximizarán la meta.
Por ultimo debido a que la mayoría de las decisiones tienen efecto sobre la gente, el Gerente no puede ignorar la influencia de las relaciones humanas en una decisión, especialmente cuando se selecciona una técnica para tomarla. La representación en diagrama de un problema dado puede tomar diferentes formas y puede ser una ayuda invaluable para reunir y mostrar el problema en particular o los parámetros de la decisión. Un conocimiento básico de las teorías de las probabilidades y de la estadística ayudará en la presentación gráfica de esta información.
Sin embargo, una vez que se haya procesado toda la información y al mismo tiempo comprendido cuáles son los ladrillos básicos para la construcción de la toma de decisiones, aún se requiere un ingrediente más para que un Gerente tome las decisiones acertadas. La persona que no desee correr riesgos nunca tendrá éxito como Gerente. Un Gerente debe tener el buen juicio para saber qué tanta información debe recoger, la inteligencia para dirigir la información y, lo más importante de todo, el valor para tomar la decisión que se requiere cuando ésta conlleva un riesgo. La cualidad personal del valor para aceptar la responsabilidad de una decisión (sea ésta buena o mala) separa a las personas ordinarias de quienes toman decisiones excelentes.
La toma de decisiones es fundamental para cualquier actividad humana. En este sentido, somos todos tomadores de decisiones. Sin embargo, tomar una “buena” decisión empieza con un proceso de razonamiento, constante y focalizado, que incluye muchas disciplinas.
Toma de decisiones
1. Introducción a la toma de decisiones:
La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre las opciones o formas para resolver diferentes situaciones de la vida en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial (utilizando metodologías cuantitativas que brinda la administración). La toma de decisiones consiste, básicamente, en elegir una opción entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial (aun cuando no se evidencie un conflicto latente).
La toma de decisiones a nivel individual se caracteriza por el hecho de que una persona haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una solución a un problema que se le presente en la vida; es decir, si una persona tiene un problema, deberá ser capaz de resolverlo individualmente tomando decisiones con ese específico motivo.
En la toma de decisiones importa la elección de un camino a seguir, por lo que en un estado anterior deben evaluarse alternativas de acción. Si estas últimas no están presentes, no existirá decisión.
Para tomar una decisión, cualquiera que sea su naturaleza, es necesario conocer, comprender, analizar un problema, para así poder darle solución. En algunos casos, por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma implícita y se soluciona muy rápidamente, pero existen otros casos en los cuales las consecuencias de una mala o buena elección pueden tener repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el éxito o fracaso de la organización, para los cuales es necesario realizar un proceso más estructurado que puede dar más seguridad e información para resolver el problema. Las decisiones nos atañen a todos ya que gracias a ellas podemos tener una opinión crítica.
Desde el punto de vista laboral, para el administrador o gerente, la toma de decisiones es sin duda una de las mayores responsabilidades que debe asumir. Tomar la decisión correcta cada vez es el ideal de quienes practican la gerencia, hacerlo requiere contar con un profundo conocimiento, y una amplia experiencia ene le tema.
Algunas de las preguntas que se realizan ante una toma de decisiones en la empresa son:
• ¿Qué objetivo estamos persiguiendo?
• ¿Quién está mejor calificado para asumir la responsabilidad de esa actividad?
• ¿Cómo se puede manejar a un grupo de trabajadores en específico?
2. Niveles de la toma de decisiones
En las organizaciones en general y en las empresas en particular suele existir una jerarquía que determina el tipo de acciones que se realizan dentro de ella y, en consecuencia, el tipo de decisiones que se deben tomar, la Ciencia administrativa divide a la empresa en 3 niveles jerárquicos:
1. Nivel estratégico: Alta dirección; planificación global de toda la empresa.
2. Nivel táctico: Planificación de los subsistemas empresariales.
3. Nivel operativo: Desarrollo de operaciones cotidianas (diarias/rutinarias).
Conforme se sube en la jerarquía de una organización, la capacidad para tomar decisiones no programadas o no estructuradas adquiere más importancia, ya que son este tipo de decisiones las que atañen a esos niveles. Por tanto, la mayor parte de los programas para el desarrollo de gerentes pretenden mejorar sus habilidades para tomar decisiones no programadas, por regla general enseñándoles a analizar los problemas en forma sistemática y a tomar decisiones lógicas.
A medida que se baja en esta jerarquía, las tareas que se desempeñan son cada vez más rutinarias, por lo que las decisiones en estos niveles serán más estructuradas (programadas).
Adicionalmente, una organización también estará dividida en varias secciones funcionales, son varias las propuestas de división que se han planteado para una empresa de forma genérica, aunque la más aceptada es la que considera los siguientes departamentos o unidades funcionales:
1. Dirección
2. Marketing
3. Producción
4. Finanzas
5. Recursos humanos
Las decisiones también serán diferentes, en función de en qué unidad funcional o departamento tengan lugar.
Organización jerárquica y departamental de una empresa.
Toda mala decisión que tomo va seguida de otra mala decisión.
3. Tipos de decisiones
• Decisiones de Rutina o Programadas: Las decisiones de rutina son elecciones estandarizadas en respuesta a problemas y soluciones alternativas relativamente definidos y conocidos. Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas; el tipo de problemas que se resuelven y se presentan con cierta regularidad ya que se tiene un método bien establecido de solución y por lo tanto ya se conocen los pasos para abordar este tipo de problemas, por esta razón, también se las llama decisiones estructuradas.
• Decisiones No Programadas: También denominadas no estructuradas, son decisiones que se toman en problemas o situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas que necesitan de un modelo o proceso específico de solución. Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o excepcionales. Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una política o si resulta tan importante que merece trato especial, deberá ser manejado como una decisión no programada. Problemas como asignar los recursos de una organización, qué hacer con una línea de producción que fracasó, cómo mejorar las relaciones con la comunidad de hecho, los problemas más importantes que enfrentará el gerente, normalmente, requerirán decisiones no programadas.
• Decisiones Adaptativas: Las decisiones adaptativas son disposiciones tomadas en respuesta a una combinación de problemas moderadamente inusuales y sólo parcialmente conocidos y sus alternativas de solución. Las decisiones adaptativas implican por lo general la modificación y perfeccionamiento de anteriores decisiones y prácticas rutinarias. De hecho, el concepto de mejora continua es una de las claves de la administración de calidad total.
• Decisiones Innovadoras: Las decisiones innovadoras son elecciones basadas en el descubrimiento, identificación y diagnóstico de problemas inusuales y ambiguos y el desarrollo de soluciones alternativas excepcionales o creativas.
4. Etapas en la toma de decisiones
La separación del proceso en etapas puede ser tan resumida o tan extensa como se desee, pero podemos identificar principalmente las siguientes etapas:
Identificar y analizar el problema
Esta etapa consiste en comprender la condición del momento de visualizar la condición deseada, es decir, encontrar el problema y reconocer que se debe tomar una decisión para llegar a la solución de este. El problema puede ser actual, porque existe una brecha entre la condición presente real y la deseada, o potencial, porque se estima que dicha brecha existirá en el futuro.
En la identificación del problema es necesario tener una visión clara y objetiva, y tener bien claro el término alteridad, es decir escuchar las ideologías de los demás para así poder formular una posible solución colectiva.
Para ello es Imprescindible la formulación de la pregunta inicial, pues constituye el punto de partida de toda decisión.
Identificar los criterios de decisión y ponderarlos
Consiste en identificar aquellos aspectos que son relevantes al momento de tomar la decisión, es decir, aquellas pautas de las cuales depende la decisión que se tome.
La ponderación, es asignar un valor relativo a la importancia que tiene cada criterio en la decisión que se tome, ya que todos son importantes pero no de igual forma.
Muchas veces, la identificación de los criterios no se realiza en forma consciente previa a las siguientes etapas, sino que las decisiones se toman sin explicitar los mismos, a partir de la experiencia personal de los tomadores de decisiones. En la práctica, cuando se deben tomar decisiones muy complejas y en particular en grupo, puede resultar útil explicitarlos, para evitar que al momento de analizar las opciones se manipulen los criterios para favorecer a una u otra opción de solución óptima.
Definir la prioridad para atender el problema
La definición de la prioridad se basa en el impacto y en la urgencia que se tiene para atender y resolver el problema. Esto es, el impacto describe el potencial al cual se encuentra vulnerable, y la urgencia muestra el tiempo disponible que se cuenta para evitar o al menos reducir este impacto.
Generar las opciones de solución
Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Si bien no resulta posible en la mayoría de los casos conocer todos los posibles caminos que se pueden tomar para solucionar el problema, cuantas más opciones se tengan va ser mucho más probable encontrar una que resulte satisfactoria.
De todos modos, el desarrollo de un número exagerado de opciones puede tornar la elección sumamente dificultosa, y por ello tampoco es necesariamente favorable continuar desarrollando opciones en forma indefinida.
Para generar gran cantidad de opciones es necesaria una cuota importante de creatividad. Existen diferentes técnicas para potenciar la creatividad, tales como la lluvia de ideas, las relaciones forzadas, etcétera.
En esta etapa es importante la creatividad de los tomadores de decisiones.
Evaluar las opciones
Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles soluciones que se generaron para el problema, es decir mirar sus ventajas y desventajas, de forma individual con respecto a los criterios de decisión, y una con respecto a la otra, asignándoles un valor ponderado.
Como se explicó antes según los contextos en los cuales se tome la decisión, esta evaluación va a ser más o menos exacta.
Existen herramientas, en particular para la administración de empresas para evaluar diferentes opciones, que se conocen como métodos cuantitativos.
En esta etapa del proceso es importante el análisis crítico como cualidad del tomador de decisiones.
Elección de la mejor opción
En este paso se escoge la opción que según la evaluación va a obtener mejores resultados para el problema. Existen técnicas (por ejemplo, análisis jerárquico de la decisión) que nos ayudan a valorar múltiples criterios.
Los siguientes términos pueden ayudar a tomar la decisión según el resultado que se busque:
• Maximizar: Tomar la mejor decisión posible.
• Satisfacer: Elegir la primera opción que sea mínimamente aceptable satisfaciendo de esta forma una meta u objetivo buscado.
• Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas metas.
Aplicación de la decisión
Poner en marcha la decisión tomada para así poder evaluar si la decisión fue o no acertada. La implementación probablemente derive en la toma de nuevas decisiones, de menor importancia.
Evaluación de los resultados
Después de poner en marcha la decisión es necesario evaluar si se solucionó o no el problema, es decir si la decisión está teniendo el resultado esperado o no.
Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es porque debe darse un poco más de tiempo para obtener los resultados o si definitivamente la decisión no fue la acertada, en este caso se debe iniciar el proceso de nuevo para hallar una nueva decisión.
El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solución haya sido errónea, contará con más información y se tendrá conocimiento de los errores cometidos en el primer intento.
Además se debe tener conciencia de que estos procesos de decisión están en continuo cambio, es decir, las decisiones que se tomen continuamente van a tener que ser modificadas, por la evolución que tenga el sistema o por la aparición de nuevas variables que lo afecten.
Gerencia prospectiva
La nueva ciencia llamada “Prospectiva” como la ciencia del futuro, se enfoca a la importancia de la visión estratégica que debe servir a toda organización como parte fundamental de visión de futuro organizacional, se analizan los estudios que se han efectuado en diversos países, el efecto de la tecnología y las personas en las organizaciones.
Las organizaciones no sólo deben convivir y estar suficientemente satisfechos con los éxitos del presente, sino seguir visualizando y planificando su visión hacia un futuro prometedor, los éxitos de hoy no serán los éxitos de mañana, las organizaciones tendrán que estar renovándose siempre, no es suficiente formular un plan estratégico, no siempre es la solución total, tenemos que tener visión y adecuada prospectiva del entorno, en la Revista Americana Fortune (1996), refiere que de diez planes estratégicos formulados adecuadamente sólo uno se implementa exitosamente, y que entre las causas más comunes tenemos fundamentalmente el adormecimiento de los niveles gerenciales, falta de visión, prospectiva y problemas básicamente debido a las actitudes gerenciales, como el conformismo, escasas competencias para inspirar, motivar e entusiasmar a sus colaboradores; el benchmarking, no es un solución necesariamente, pero si es una necesidad constante que puede coadyuvar a asegurar su futuro de largo plazo, aprendiendo las mejores prácticas de los negocios líderes.
Las organizaciones, deben tienen la necesidad de mirar con prospectiva todas estas interrogantes:
• ¿Creemos que los clientes a los que sirve hoy les servirá también en un plazo de entre cinco y diez años?
• ¿Los canales que utilizamos hoy para llegar a sus clientes subsistirán sin cambios dentro de unos años?
• ¿Nuestros competidores de hoy; serán los mismos en otros periodo?
• ¿Cuál es la base de nuestra ventaja competitiva actual?; ¿cuál será dentro de cinco años?; ¿cuál será dentro de diez años?
• ¿Cuáles serán las condiciones económicas a largo plazo?, ¿Y las tendencias de precios?
• Nuestros productos ¿son competitivos?; ¿aparecerán otros sustitutivos resultantes de las nuevas tecnologías?
• ¿Dónde se generan hoy los márgenes?; ¿dónde se generarán en el futuro?
• Las competencias de nuestra gente servirán dentro de diez años?
• Controlamos nuestra empresa hoy; ¿creemos que la podremos seguir controlando en el futuro con las mismas premisas de hoy?
• ¿Qué nos define hoy como empresa frente a accionistas, empleados, proveedores, clientes, público y sociedad?; ¿qué nos definirá dentro de algunos años?
• ¿Qué cosas cambiarán y cuáles no cambiarán?
• ¿Cómo analizarlas y extraer consecuencias útiles?
Las buenas preguntas nos aproximan a un nivel de reflexión muy interesante en torno a la prospectiva estratégica.
En el mismo enfoque ¿Qué nuevas necesidades tendremos que satisfacer en 5 o más años en nuestros clientes? ¿Cómo será la nueva cultura de consumo? ¿Cómo manejar eficazmente la nueva fuerza de trabajo y sus características? ¿Qué competencias humanas serán necesarias en las personas para manejar nuevas tecnologías? ¿Qué tecnologías serán necesarias para producir mejores productos, mejores servicios? ¿Qué está siendo nuestra competencia mejor que nosotros? ¿Cuáles son los cambios del entorno que afectan a clientes, productores y proveedores? ¿Lo que hace nuestra competencia tienen visión de futuro? ¿Contamos con un plan estratégico? ¿Cuáles son las nuevas competencias gerenciales necesarias en el futuro? ¿De qué manera influyen nuestros stakeholders (Accionistas, clientes, proveedores, personal, comunidad)?. Estas y otras interrogantes deben ser necesarias formular en el aquí y ahora en todas las organizaciones que deseen permanecer en el mercado.
Sin planes, la gerencia no pueden saber cómo organizar a la gente y los recursos; puede que no tengan ni siquiera la idea clara de qué es lo que necesitan organizar. Sin un plan, no pueden dirigir con confianza o esperar que otros los sigan. Y sin un plan, los administradores y sus seguidores tienen muy pocas probabilidades de lograr sus metas o de saber cuándo y dónde se están desviando de su camino.
El control se convierte en un ejercicio trivial. Con frecuencia, los planes erróneos afectan la salud de toda la organización. Esta es la razón por la que dedican tanta atención a las estrategias organizativas, a los planes que los principales administradores elaboran para satisfacer las metas generales de una organización. Sus lectores son accionistas que utilizan esta información para juzgar el desempeño actual de la organización y sus posibilidades de éxito futuro.
La gerencia social
Es una estrategia que se base en los criterios de la equidad, la eficacia, la eficiencia y la sostenibilidad, que permite orientar la toma de decisiones, las acciones a seguir y el seguimiento y evaluación de los resultados alcanzados. Está ligada a la experiencia real de la región, y a experiencias internacionales relevantes en los campos abordados.
o Es un concepto en constante evolución. Sin trascender las diferencias de base debe compararse con la gerencia privada convencional pero con un elemento clave: la construcción de valor público.
o La Gerencia Social trasciende la rentabilidad económica y procurar la rentabilidad social. Hoy, en la problemática existente, la gerencia social no debe ser solamente una preocupación por la distribución equitativa del ingreso, sino también por la distribución equitativa del conocimiento. La gerencia social es una propuesta específica para la gestión de políticas y programas en las áreas sociales.
o La gerencia social como enfoque presenta una fusión de los distintos saberes y de los aprendizajes desde las mismas experiencias, de este modo produce una mirada propia sobre los problemas. Se trata de un enfoque que se instala en un doble nivel: en el plano de la acción y en el del conocimiento.
o En el primer caso, implica un conjunto de prácticas, técnicas, competencias y acciones en el marco de las intervenciones sociales del Estado y que, en tanto ejercicio reflexivo y crítico sobre las mismas, permite generar aprendizaje organizacional. Mientras que a su vez, a nivel del conocimiento recupera las contribuciones de distintas disciplinas y se reconoce interdisciplinario.
Gerencia Ética
Desde el momento en que se produjo el derrumbe del mito según el cual, el crecimiento económico conducía de modo necesario al desarrollo social y coincidentemente con la convergencia de resultados de líneas de pensamiento, que han sido críticas del colonialismo y la miseria en las regiones pobres del mundo, se ha venido fortaleciendo una visión ética de los problemas del desarrollo. Ferrer (2004).
Según Velásquez (2006), el crecimiento económico y desarrollo humano en Venezuela muestra que el crecimiento apoya el proceso de desarrollo y éste último, a su vez, le imprime fluidez y eficiencia al primero. Por tal motivo, la estrategia de desarrollo nacional debe estimular la recuperación del crecimiento económico sostenido, como instrumento necesario, aunque no suficiente, para mejorar el desarrollo humano y disminuir la tasa de pobreza.
En este mismo orden de ideas, el desarrollo humano es un enfoque alternativo que trata de orientar las estrategias y las políticas de desarrollo, enfatizando que el fin del desarrollo es la gente. Las oportunidades que valoran los seres humanos son infinitas y cambian a través del tiempo.
Sin embargo, independientemente del nivel de desarrollo que tenga un país las tres oportunidades esenciales para la gente son: a) disfrutar de una vida prolongada y saludable; b) adquirir conocimientos; y c) tener acceso a recursos e ingresos suficientes para mantener un nivel de vida decente.
Así el objetivo básico del desarrollo humano es el de generar un ambiente adecuado para que los seres humanos disfruten de una vida prolongada, saludable y creativa.
Los aportes recientes de Sen (2002) destacan el papel de las libertades en el proceso de desarrollo, éste se concibe como: "…. un proceso de expansión de las libertades reales de que disfrutan los individuos. En este enfoque se considera que la expansión de la libertad es 1) el fin primordial y 2) medio principal de desarrollo… Desde este punto de vista el desarrollo es el proceso de expansión de las libertades humanas, y su evaluación ha de inspirarse en esta consideración".
Según Velásquez (2006) puede ocurrir que el crecimiento económico no genere oportunamente suficientes empleos bien remunerados, no promueva mayor equidad en la distribución del ingreso y reducción de la pobreza, no aumente la participación y la democracia, promueva la pérdida de identidad y discriminación cultural, promueva la destrucción de los recursos y el deterioro del ambiente poniendo en peligro el desarrollo humano de generaciones futuras.
Mentoring
La tarea del mentor se define como: el acto de ayudar a otro a aprender.
El arte de ser mentor: como transmitir el saber
Mentor, se define en el diccionario como “el consejero o guía de otro” Un mentor es simplemente alguien que ayuda a alguien a aprender algo que de otra manera hubiera aprendido menos bien, más despacio, o no hubiera aprendido. Hay ausencia de poder, los mentores no son figuras de poder.
DARE: La receta para ser un buen mentor
La tarea de mentor requiere cuatro capacidades básicas, cuyas iniciales forman la palabra DARE (dar en Latín)
• Darse, como transferir la posesión de algo
• Aceptar, es el acto de incluirse (C. Rogers: consideración positiva incondicional)
• Regalar, es lo propio de la generosidad (lo opuesto a prestar, no espera nada a cambio)
• Extender, llevar la relación más allá de los límites esperados. El mentor renunciará a la relación a favor del desarrollo.
El contexto de la tarea del mentor: ¡”Jefe” es una palabra fea!
¿A qué debe parecerse la actitud del jefe en esta época del trabajador con conocimientos, en la que los subalternos actúan más como agentes independientes que como servidores sumisos?
El papel del nuevo líder es el de compañero, el que apoya a los empleados. Compañero implica reciprocidad. El compañero comparte la autoridad con alguien. Compañero denota comunidad de deberes. El compañerismo consiste en relaciones en las que no interviene el poder. La organización del futuro será más parecida a un círculo, con los clientes en el centro y todos los empleados trabajando como compañeros para darles servicio.
El nuevo “líder-compañero” se enfoca menos en la autoridad y más en el apoyo. El control le cede su puesto al entrenamiento. Pero que hacen los líderes como compañeros? ¿Cómo cumplen sus responsabilidades si el poder ya no es el patrón de cambio?
Para esto cinco claves:
1. Anime a los empleados a tomar riesgos. Los compañeros de verdad ven en los errores oportunidades de aprender, desarrollarse y resolver problemas. Los líderes-compañeros alientan a los empleados a ir hasta el límite, y a veces hasta más allá. La meta no es promover los errores per se o exponer a los empleados a hacerse daño, sino más bien alentarlos a experimentar los límites y si van más lejos, que comprendan que la respuesta del líder será apoyarlos y capacitarlos en vez de castigarlos y reprimirlos.
2. Que lo conozcan a usted como un excelente oyente. El énfasis pasa de las acciones del líder a la experiencia del subalterno.. los líderes-compañeros escuchan, escuchan y escuchan; y luego responden, responden y responden. Los grandes líderes buscan la comunicación limpia, directa, cara a cara, que fomenta la verdad y no la diplomacia.
3. Sea modelo de sus valores. Los líderes fomentan el compañerismo asegurándose de que sus actos y sus palabras estén de acuerdo. El compañerismo florece mediante la coherencia constante y la correspondencia permanente.
4. Celebre, celebre, celebre. Los líderes-compañeros buscan maneras de celebrar lo hecho para mostrarles claramente a los empleados por qué los afirman. Es fundamental que cuando se celebre a sus empleados, éstos tengan claro que inspiró está afirmación. La celebración empieza por “darse cuenta”.
5. Sirva de mentor. Los líderes están siempre en busca de maneras de ayudar a sus asociados a desarrollarse. Como mentores, son también personas que aprenden, aprenden con los otros y de los otros. Los mentores son los empleados modelo en las organizaciones de aprendizaje del futuro.
Como establecer el campo del aprendizaje: papeles y axiomas
La tarea del mentor debe empezar por el compañerismo entre él y el alumno, con el propósito de desarrollarse mutuamente. La calidad de esta relación influye considerablemente en cuánto se desarrollan el uno y el otro.
Papeles que desempeñan los mentores
Los papeles que desempeñan los mentores pueden fomentar o impedir el proceso de aprendizaje.
o El mago. Este estilo equivale al de gurú. La meta del aprendizaje la aprobación del gurú, no el rendimiento del alumno.
o El cómico. Este confunde la diversión con el aprendizaje. Los mentores que tienen más que todo habilidades de cómico pueden cambiar sin darse cuenta el enfoque de adquirir capacidad por el de pasar un buen rato.
o El motivador. Ese estilo de “bombear y bombear para que salga” confunde la emoción, que pronto se apaga, con la motivación a largo plazo. El aprendizaje y el rendimiento dependen de la comprensión y la aceptación de los porqués por parte del alumno. La motivación en exceso, da una falsa sensación de seguridad, el aire caliente se escapa y no queda nada que ayude al alumno.
o El sargento. Los sargentos a menudo logran movimiento sin motivación. Confunden cumplimiento con compromiso.
o El compañero. “Usted es el responsable de su propio aprendizaje. Yo soy responsable por apoyarlo, facilitarle aprender y aprender de usted”.
Axiomas para el aprendizaje de los adultos.
1. Los adultos se motivan a aprender a medida que desarrollan necesidades e intereses que pueden satisfacer el aprendizaje.
2. La orientación de los alumnos hacia el aprendizaje se centra en la vida o en el trabajo. Por tanto, el marco apropiado para organizar el trabajo del mentor son las situaciones relacionadas con la vida o el trabajo, no los temas teóricos o académicos.
3. La experiencia es la fuente de recursos más rica en el aprendizaje de los adultos. Por tanto, la aproximación al trabajo del mentor implica la participación activa en una serie planeada de experiencias, y su aplicación al trabajo y a las situaciones de la vida.
4. Los adultos tienen una profunda necesidad de autodirigirse. Por tanto, el papel del mentor es comprometerse en un proceso de averiguación, análisis y toma de decisiones con el alumno, en lugar de transmitirle conocimiento y luego evaluar si él se conforma a éste.
5. Las diferencias individuales entre los adultos que están aprendiendo aumentan con la edad y la experiencia. Por tanto, el trabajo del mentor debe prever lo mejor que se pueda las diferencias de estilo, momento, lugar, y ritmo del aprendizaje.
El alumno es el primero que está a cargo de su propio aprendizaje. Los mentores no tienen la capacidad de implantarle o de transferirle habilidades directamente. Lo pueden guiar y hacerle sugerencias únicamente. La responsabilidad básica del mentor es hacer un buen trabajo en el manejo de la relación mediante la cual el alumno aprende.
Cualidades de compañerismo de los grandes mentores
o Equilibrio: un compañerismo de aprendizaje es una alianza equilibrada basada en la reciprocidad, la interdependencia y el respeto.
o Verdad: la comunicación en el compañerismo tienen una cualidad adicional: es limpia, pura, se caracteriza por el más alto nivel de integridad y honradez.
o Confianza: en un compañerismo lleno de confianza se acepta el error como un paso necesario en el camino que va del novato al maestro.
o Abundancia: los mentores orientados hacia el compañerismo derrochan generosidad.
o Pasión: la tarea del mentor está llena de pasión, sentimientos profundos y la disposición de comunicarlos.
o Valor: la tarea del mentor requiere valor, el aprendizaje requiere valor. Los mentores corren riesgos con el aprendizaje, mostrando audacia en sus esfuerzos y despiertan valor en los alumnos mediante el ejemplo.
Benchmarking
El benchmarking es una forma de determinar qué tan bien se desempeña una empresa (o una unidad de esta), comparado otras empresas (o unidades).
Tradicionalmente, las empresas medían su desempeño y lo comparaban con su propio desempeño en el pasado. Esto daba una muy buena indicación de la mejora que está logrando. Sin embargo, aunque la empresa esté mejorando, es posible que otras empresas estén mejorando más, por lo que mejorar con respecto a años anteriores, puede no ser suficiente.
El benchmarking ubica el desempeño de la empresa en un contexto amplio, y permite determinar las mejores prácticas.
Definición de Benchmarking
Spendolini define al Benchmarking como "el proceso continuo y sistemático de evaluar los productos, servicios o procesos de las organizaciones que son reconocidas por ser representativas de las mejores prácticas para efectos de mejora organizacional".
Tipos de Benchmarking
McNair y Liebfried identifican cuatro tipos de benchmarking:
• Benchmarking interno: un chequeo interno de los estándares de la organización, para determinar formas potenciales de mejorar la eficiencia.
• Benchmarking competitivo: es la comparación de los estándares de una organización, con los de otras empresas (competidoras).
• Benchmarking de la industria: comparar los estándares de la empresa con los de la industria a la que pertenece.
• Benchmarking "mejor de su clase": es la comparación de los niveles de logros de una organización, con lo mejor que exista en cualquier parte del mundo, sin importar en qué industria o mercado se encuentre.
El proceso de benchmarking supone que las empresas están preparadas y dispuestas para hacer públicas sus mediciones. Esto suele hacerse a través de un tercero, que recoge los números de diversas organizaciones, y los publican sin identificar a la empresa específica.
Gerencia de calidad total
La sociedad está cambiando y el concepto se hace pues necesario introducir un enfoque que integre las técnicas modernas de gestión empresarial; la justificación de los costos; la utilización óptima de los escasos recursos disponibles y la generación de servicios y productos para obtener una satisfacción plena de las necesidades de información y de las expectativas de los usuarios. Para lograrlo, resulta de gran importancia el reajuste de los procesos de trabajo y la readaptación de los servicios y productos de información que brinda la institución en cuestión.
En este contexto, el tema de la calidad se ha convertido en un instrumento de extraordinario valor para la proyección de las empresas u organizaciones hacia el futuro. La calidad es una preocupación de todos. La obtención de altos índices de calidad depende, en gran medida, del compromiso y del apoyo sólido y continuo que brinde la máxima dirección de las instituciones.
La efectividad de la gestión de la calidad ha pasado a ser una condición necesaria y la fuerza más importante en el éxito de la organización. La calidad total, como nueva filosofía gerencial, intenta atenuar la diferencia entre lo que ofrece la organización y lo que espera el usuario de ella. Para lograr este objetivo, se requiere de la participación de todas las personas, así como de las herramientas de la capacitación y del adiestramiento como fundamento esencial en el logro de una cultura de calidad.
La organización de la empresa y la gestión de los recursos humanos en el nuevo modelo gerencial
Un ejemplo paradigmático del cambio de la sociedad moderna es la transformación en las organizaciones, en particular en las empresas. Dichas empresas tenían estructuras jerárquicas burocráticas y muchos niveles, y mostraban estrategias y comportamientos de control, junto a complicados mecanismos para la gestión de los recursos humanos. En las organizaciones productivas lo más importante era la cantidad de bienes o servicios producidos y, además, poseían demasiados departamentos escasamente intercomunicados.
Frente a este esquema, ha surgido en los últimos años un nuevo modelo de organización, «un nuevo modelo de empresa», «una nueva tendencia en la organización» y de gestión de mano de obra. La prioridad ofrecida a la calidad hace que el recurso humano sea decisivo y surja una «nueva lógica de organización». Dentro de este marco es fundamental la «injerencia» del trabajador en la calidad de la producción. Emergen nuevos sistemas participativos o formas de «expresión de los trabajadores» a partir de la creación de «círculos de calidad», «equipos de trabajo», «grupos de corrección», etcétera.
Las instituciones tienden a disminuir el número de niveles, a «descentralizarse» y a dividirse en «minifábricas», «unidades de negocio» o «unidades de gestión», para controlar gastos, costos, desperdicios, para lograr una mayor eficiencia y eficacia en su actividad. Se opera el denominado proceso de «externalización» o «tercerización» a partir del cual se trasladan a unidades externas o periféricas actividades que antes estaban «integradas» en la planta o en la empresa, a la vez que se reducen y controlan los costos y se subcontratan servicios como los de mantenimiento, limpieza y seguridad.
Los principales cambios en la gestión de los recursos humanos en el «nuevo modelo de empresa» son los siguientes:
o Formación de equipos de trabajo. Predomina la organización del trabajo grupal y se tiende a que los trabajadores conozcan todas las tareas del grupo, a la vez que se integran las tareas de control de la calidad a las de producción, lo que significa en la práctica flexibilidad en la asignación de puestos de trabajo.
o Reducción de niveles y achatamiento de las pirámides de mando. La estructura jerárquica, cuya altura supera la dimensión de la base, adquiere paulatinamente una configuración más achatada. Las nuevas técnicas hacen imprescindible la horizontalización de las decisiones.
o Cambios en el contenido del trabajo. Las tareas son «enriquecidas» o «ampliadas»; las de producción se complementan con las de control de calidad. El operario de producción debe también realizar tareas de mantenimiento y reparaciones menores, orden y limpieza del lugar y de los elementos de trabajo.
o La polivalencia, denominación que apunta hacia la posibilidad de realizar distintos tipos de tareas, el rompimiento con la hiperespecialización, el parcelado y la repetición del sistema anterior. Se busca en general un trabajador más joven, con mayor nivel de educación formal y con mayor aptitud hacia la «flexibilidad».
o Cambios en las calificaciones requeridas. Los nuevos procesos traen aparejadas exigencias muy diferentes en materia de calificaciones y conocimientos. En general, se requiere mayor capacidad de abstracción y de generalización, frente a los conocimientos operativos y manuales de la etapa anterior.
o Cambios en las relaciones laborales y en la negociación colectiva. Todos estos procesos conllevan necesariamente modificaciones en la relación capital-trabajo. Comienza a observarse una gran tendencia a la negociación por empresa, rompiendo la tradición de los convenios colectivos por rama o sector.
Estas tendencias reflejan la búsqueda por todos los medios de una mayor flexibilidad para poder responder con rapidez a las variaciones de la demanda y a los nuevos desafíos que impone la competencia con menor costo y alta calidad.
La calidad supone capacidad para competir, normas internacionales en la materia (ISO 9000, por ejemplo) y básicamente, una forma distinta de analizar la organización, en palabras de Coriat, «pensar al revés».
La calidad comienza a ser una demanda de las empresas líderes a sus proveedores y se extiende como nuevo paradigma social; su demanda se universaliza, y las exigencias en términos de eficiencia y calidad se extienden a todos los ámbitos. Se exige más de los productos, de su presentación, de los servicios, de los tiempos de espera, de la atención personal y profesional, etcétera.
En el contexto de la producción de bienes y servicios, la apertura de las economías y de los mercados es un factor decisivo para cambiar las reglas del juego y mejorar los parámetros de calidad y de costos. Sus estrategias presentan un componente humano fuerte. Cambia la organización y el contenido del trabajo; se tiende a trabajar en equipos y el sistema de control se hace cada vez más horizontal. Los métodos de producción modernos y la implantación de nuevas tecnologías, exigen calificaciones actualizadas. Se reducen los niveles en la organización; cambian las regulaciones que rigen las contrataciones laborales y se facilita la «movilidad funcional». El recurso humano cambia su «lugar en la empresa», por lo cual tiene que movilizarse de otra manera.
Gerencia de calidad total
La combinación del control estadístico de la calidad, del perfeccionamiento y del planeamiento; la extensión del alcance de los sistemas de calidad a todos los procesos de la organización; la consideración de la calidad como un aspecto estratégico para la vida de la empresa junto a otros avances en esta materia, condujeron a que se le comenzara a denominar de manera genérica «gerencia total de la calidad» (GCT) a la integración de todos estos elementos en la vida de la organización. A ésta se le conoce también como control, gestión o administración total de la calidad.
Consideraciones teóricas en torno a la gerencia total de la calidad
El enfoque actual de la calidad señala que ésta es el resultado de los esfuerzos inteligentes, concentrados e integrados de toda una organización. La GCT es el tipo de actividad que apoya a una organización, y en la que todos sus miembros operan con el interés de perfeccionar continuamente su trabajo para lograr la satisfacción total de las necesidades de sus usuarios/clientes. Su objetivo central radica en obtener resultados con un alto nivel de calidad en todos los aspectos del trabajo individual o de las operaciones de la organización en su conjunto.
La TQM considera a los clientes como el elemento rector al que se subordina toda la actividad de la organización y de la realización correcta de todas las tareas desde el primer momento. La GCT comienza con el establecimiento de la visión, la misión, los valores y la estrategia de trabajo de la organización y culmina con el análisis y perfeccionamiento de la organización en general. Esta actividad está presente durante el ciclo completo de trabajo de la institución y requiere tanto del conocimiento de las necesidades expresas o implícitas de los clientes-usuarios, como de la evaluación continua de los productos, de los servicios y de los procesos con el fin de perfeccionarlos.
El enfoque de la calidad total considera la satisfacción simultánea de todos aquellos a los que el trabajo de la organización afecta: accionistas, clientes y empleados, ya sean administrativos o no, así como del ambiente de la institución. Los accionistas buscan un rendimiento en sus inversiones, los clientes esperan productos y servicios de calidad, mientras que los empleados se empeñan en mejorar su nivel de vida. A este fenómeno se le denomina «tríada de la calidad».
Para alcanzar dichos propósitos, las organizaciones deben transformarse en entidades orientadas al cliente. Esto exige una organización más flexible y una estructura menos jerárquica con la cual responder rápidamente a los cambios que se producen tanto en el ambiente como en las condiciones de trabajo en la que éstas realizan su actividad.
Nuevas tendencias gerenciales
Es un hecho reconocido universalmente que la gerencia de las empresas, pertenecientes a todos los sectores económicos y a todas las clases que determina el Código del Comercio, está pasando por un cambio tan importante como necesario. El cambio, que se identifica con unas tendencias nuevas, obedece entre otras razones a la imperiosa necesidad que tienen las empresas de responder y ajustarse a las 'nuevas realidades, como anota Peter Drucker.
En la actualidad, con apertura económica, la internacionalización y la globalización, ninguna empresa, pequeña, mediana o grande, puede continuar con unas normas, directrices o métodos administrativos que, si bien es cierto que fueron efectivos en décadas pasadas, hoy no se identifican ni responden a los desafíos del comportamiento económico del mundo.
La gerencia empresarial necesita ejercerse con un criterio global, siguiendo los conceptos modernos de productividad, competitividad e innovación. Además, incluyendo en su gestión administrativa las tecnologías de 'punta', las cuales se modifican y se amplían a ritmos casi increíbles.
El mundo que rodea a las empresas y a sus gerentes está en constante cambio y es cada vez más complejo y competitivo. Eso es algo que un gerente de hoy no puede olvidar. Actualmente, las empresas deben estar al tanto de la competencia frente a los clientes (razón de ser de cualquier negocio), y conocer a fondo sus proveedores, cuyo desempeño puede llegar a ser crítico para el buen éxito.
Todo esto obliga a los gerentes a estar atentos y vigilar las tendencias de la economía, el comportamiento de las instituciones y lógicamente, el desarrollo tecnológico. Hoy, las mayores amenazas y las oportunidades se encuentran fuera y no dentro de las oficinas. Los mercados son más amplios y la competencia más intensa. La inequitativa distribución de la riqueza y el ingreso amplía la brecha entre los países desarrollados y en desarrollo.
Se presentan grandes cambios en el mercado laboral: más flexibilidad en la legislación y menos importancia de los sindicatos. Tendrán más valor las destrezas gerenciales y la experiencia, que la acumulación de conocimientos formales. El talento humano será el más valioso patrimonio empresarial y la tecnología marcará los puntos a la calidad. La innovación será el arma más poderosa del futuro inmediato. Todas estas afirmaciones constituyen el gran desafío para un gerente moderno.
Finalmente, es necesario seguir y atender las nuevas tendencias de la gerencia; de lo contrario, las empresas renuentes a hacerlo estarán condenadas al fracaso. Los métodos, el comportamiento y los conceptos de hace cuarenta o cincuenta años, ya hacen parte de la historia de la administración. El gerente autoritario, "sabelotodo", la "vaca sagrada", deben recordarse como ejemplo de lo que no debe ser hoy la manera de gerenciar una empresa. Afortunadamente, una proporción considerable de empresas colombianas está atendiendo esas tendencias modernas.
Funciones de la gerencia
Aspectos básicos de la gerencia
Definición de Gerencia
El termino gerencia se refiere a las organizaciones que efectúan actividades de planificación, organización, dirección y control a objeto de utilizar sus recursos, con la finalidad de alcanzar objetivos, comúnmente relacionados con beneficios económicos. De esta forma, un gerente es la persona que planifica, organiza, dirige y controla una organización con el fin de conseguir ganancias financieras. Ejemplos, una empresa agrícola, una empresa petrolera, una empresa comercial.
Gerencia e innovación
La gerencia se puede concebir como la sumatoria de una estructura organizacional apropiada, con estrategias plenamente definidas. Donde la estructura organizacional responde a una configuración plana donde las jerarquías tienden a diluirse, ganando, eso sí, una mayor capacidad de comunicación y transmisión de la información.
Frederick Taylor fue el primero en estudiar sobre las estructuras organizacionales y las relaciones laborales entre gerentes y trabajadores, pero no fueron bien implementadas hasta finales del siglo XX con las nuevas teorías de la escuela de Relaciones Humanas.
Pensadores como Peter Drucker opinan que el nuevo recurso en las organizaciones del siglo XXI es el propio conocimiento (sociedad del conocimiento) por lo cual el gerente de este tipo de organizaciones, deberá ser una persona con la suficiente flexibilidad mental para saber tomar las decisiones pertinentes en cada momento basadas en el conocimiento del personal.
Las variables más relevantes en la gerencia de la innovación tienen que ver con el mercado, la tecnología y el producto/servicio.
Nuestra estrategia de innovación debe establecer fundamentalmente, cómo usar los conocimientos para desarrollar nuevos o mejores productos y/o procesos para crear valor y ventajas competitivas.
Con el personal capacitado y motivado, es necesario definir una estructura, que apoye los esfuerzos de innovación. Esta estructura será el "puente" que permitirá que las ideas del personal no se pierdan y entren al sistema de innovación de la empresa.
Saber manejar la información permitirá seguir una estrategia empresarial innovadora que ayudara a decidir sobre los nuevos productos, servicios, clientes y proveedores, reaccionar ante la competencia, anticiparse a los cambios que se están produciendo en el mercado, en la organización, en su estructura, en la tecnología disponible, los procesos productivos, entre otros.
Por lo tanto el gerente debe constituirse en un líder de conocimientos y en un dirigente de la creatividad, debe procurar que la búsqueda de nuevas oportunidades e identificación de cambios sea estrecha y esté alineada con el mercado, además, tiene el compromiso de implementar los cambios y las nuevas ideas sin temor al riesgo.
Al final la innovación es un juego de números, donde "hay que besar a muchas ranas para encontrar una princesa".
"En el ambiente competitivo de hoy la creatividad ya no es una opción. Las organizaciones que entiendan cómo manejar la creatividad de su gente para conseguir resultados y estén dispuestas a implementar las nuevas ideas, serán las triunfadoras”.
Principios de la Gerencia
Desde el punto de vista Normativo, según este principio, se tiene que la efectividad gerencial se ha vinculado a las clásicas funciones de la Administración señaladas por Fayol en la década de los años veinte. Desde entonces las funciones de planeación, organización, dirección, coordinación, reporte y presupuesto, han sido ampliamente aceptadas por los gerentes como una guía para estructurar sus actividades. Estas funciones son resumidas en cuatro procesos básicos: Planificación organización, dirección y control.
El trabajo gerencial desde el principio del Enfoque Descriptivo se centra en las actividades que el gerente ejecuta su desempeño cotidiano que aunque pudieran verse como desvinculadas del proceso gerencial son las que constituyen los medios a través para ejecutar los procesos administrativos.
Las habilidades gerenciales o "directivas " son un conjunto de capacidades y conocimientos que una persona posee para realizar las actividades de liderazgo y coordinación en el rol de gerente o líder de un grupo de trabajo u organización.
Características
Entre estas habilidades se encuentran:
•Manejo de recursos humanos y materiales
•Gestión del tiempo
•Capacidad de análisis del entorno
•Capacidad de negociación
•Toma de decisiones
•Trabajo en equipo
Clasificación
Existen tres grandes grupos de habilidades gerenciales que debe dominar un gerente para ser exitoso:
•Habilidades Técnicas: Involucran el conocimiento y experticia en determinados procesos, técnicas o herramientas propias del cargo o área específica que ocupa.
Este tipo de habilidades van muy relacionadas con el perfil profesional y con la trayectoria que tenga el gerente.
•Habilidades Humanas: Se refiere a la habilidad de interactuar efectivamente con las personas.
Un gerente interactúa y coopera principalmente con los empleados a su cargo; muchos también tienen que tratar con clientes, proveedores, aliados, entre otros.
•Habilidades Estratégicas o Conceptuales: Se involucra en la formulación de nuevas ideas, conceptos o relaciones abstractas y en la resolución creativa de problemas, entre otros.
Estas habilidades conceptuales tienen que ver con la capacidad del gerente de tomar decisiones integrando distintos puntos de vista y poder anticiparse a eventos futuros (pensamiento estratégico).
Dependiendo del nivel gerencial, se vuelve más o menos importante los distintos tipos de habilidades. Sin embargo, el liderazgo que desarrolle cada uno determinará su nivel en la organización y la capacidad de adaptarse a los cambios en la organización.
La aplicación de estas habilidades va desde la dirección de proyectos específicos hasta la dirección total de empresas, instituciones de gobierno y ONG.
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